GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

          Creare un ottimo ambiente di lavoro per una miglior resa produttiva

Le risorse umane oggigiorno sono considerate la vera forza e carta vincente di un impresa, la cui efficienza è dipesa in gran parte dall’organizzazione, comunicazione, collaborazione e dall’intesa di questa importante risorsa. Quasi tutte le imprese di successo investono denaro sul personale, in formazione, miglioramento e crescita delle loro capacità professionali. Oltre ad essere cresciuti e formati, i dipendenti, per essere al massimo della loro resa professionale devono essere anche adeguatamente stimolati.

Sono infatti le motivazioni profonde per lo più di ordine psicologico ed emotivo piuttosto che di natura razionale e logica, che spingono le persone ad agire. Quindi per poter influire sul comportamento degli individui bisogna conoscere i meccanismi motivazionali e far leva su di essi. Il dipendente non motivato diventa svogliato ed improduttivo. Questo proprio perché, a prescindere da qualsiasi valutazione etica o ideologica, le persone non fanno niente per niente: è semplicemente nella natura dell’uomo che ogni sua mossa sia determinata da un preciso quanto intimo e spesso inconscio motivo: soddisfare un bisogno-desiderio.

Dunque per gestire le risorse umane di una PMI non sonno sufficienti una buona remunerazione e un congegnato sistema di premi/punizioni.

Bisogna far scattare anche altre molle che gratifichino la personalità umana su piani superiori.

Ciò è tanto vero quanto è elevato il livello professionale del dipendente.

Elogi e rimproveri devono essere tempestivi, giustificati e franchi, non eccessivi sia nel bene che nel male.

A questo proposito è interessante vedere l’universale e riconosciuta scala o piramide dei bisogni di Maslow.

1° livello

2° livello

3° livello

4° livello

5° livello

(schemi o istogrammi sono omessi in questa sessione)

5° livello- bisogni fisiologici: materiali elementari, di sopravvivenza fisica e morale (mangiare, bere dormire e comunicare, amare)

4° livello-bisogni di sicurezza: economica e per il futuro (controllo e difesa dell’ambiente, dalle malattie, dalla criminalità)

3° livello- bisogni di socialità: rapporti con gli altri, famiglia amici, gruppi sociali

2° livello- bisogni di auto-stima: desiderio di emergere e di individualismo

1° livello-bisogni di autorealizzazione (senso di indipendenza e libertà, desiderio di auto affermazione in attività imprenditoriali, culturali, artistiche, ricreative, hobbistiche. Bisogni di prevaricazione e di competizione.

La molla di ciascuna motivazione di livello superiore scatta quando è soddisfatta la fascia di livello inferiore. Per esempio se uno perde il posto di lavoro, prima si preoccupa di trovarne uno che gli consenta di mangiare, poi uno che gli dia sicurezza, quindi comincerà a desiderare anche gli aspetti voluttuari, ovvero quelli superiori sino a raggiungere all’ultimo livello che rappresenta il massimo delle aspirazioni umane.

Può capitare nella vita di transitare fra i vari livelli senza fermarsi, ma scendere e salire dalla cima al fondo nelle varie direzioni.

Ora, per ottenere e mantenere una squadra di dipendenti, attenti alle sorti dello sviluppo e preoccupati dell’andamento generale dell’azienda è innanzitutto necessario retribuire adeguatamente i dipendenti secondo le loro aspettative soprattutto coloro che hanno una rilevante importanza strategica.

Secondariamente gli incentivi e i premi produzione legati alla loro personale prestazione risultano efficaci per far sentire importante e necessario il lavoro svolto, dando anche un ulteriore carica emotiva utile alla competizione costruttiva e positiva che in una squadra affiatata ci dovrebbe essere.

Anche l’avanzamento di carriera e un tasto delicato nell’equilibrio interno dell’azienda, infatti, l’ingaggio di professionisti esterni direttamente in incarichi di rilievo porta un inevitabile senso di frustrazione e di impotenza a chi si sentiva in diritto di occupare tale posizione. Dunque è una sana abitudine promuovere chi si è contraddistinto sul campo e chi ha saputo prodigarsi e contribuito allo sviluppo dell’azienda. Chiaramente esistono casi un cui è altresì necessaria la consulenza di professionisti esterni che possano trasmettere il loro know how per arrivare a traguardi che non ci si era preventivamente prefissato, oppure per risanare un ambiente non idoneo o conforme alle attese dell’imprenditore.

Da un punto di vista pratico creare un ottimo ambiente di lavoro è la principale difficoltà che un imprenditore incontra sulla sua strada. I rapporti fra forza operativa e management sono per definizione sempre attorniati da diffidenza e sospetto. In realtà nella PMI il management può essere rappresentato dalla proprietà stessa, ma in ogni caso l’obiettivo da raggiungere è creare la fiducia.

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

È fondamentale per un management o una proprietà formare un team il cui obiettivo sia finalizzato alla qualità del prodotto erogato e accomunare gli intenti sul progetto di servizio ad alto livello che si vuole offrire. Esiste sicuramente un profilo psicologico del dipendente che ragiona su determinati valori professionali. Il lavoro di un imprenditore è sicuramente capire sin dall’inizio il tipo di mentalità che ha il dipendente che si seleziona.

Nel ramo specifico della ristorazione si hanno molti ricambi a livello di risorse umane, non dimentichiamo che la ristorazione i genere è una delle nobili arti che si migliorano lavorando sempre con prodotti ed in ambienti diversi, ciò spinge molti giovani professionisti a cambiare sovente posto di lavoro. Questa tendenza porta direttamente alla difficoltà di fissare certi standard operativi nelle PMI, e per questo che è importante avere dei riferimenti e dei contatti adeguati al fine di trovare sempre il professionista giusto per la propria azienda. Ed è altresì importante catalogare i propri standard di servizio come procedure e processi, piuttosto che lasciarli alla discrezione del dipendente.

A prescindere dalla mobilità dei professionisti della ristorazione, ritorniamo sull’importanza dei gruppi di lavoro.

Oggigiorno in una PMI bisogna avvalersi di strumenti sofisticati se si vuole ottenere dal proprio personale il massimo della resa. Come dicevo all’inizio ci sono diversi fattori per creare un ottimo ambiente di lavoro e sono soprattutto psicologici.

È statisticamente appurato che, chi corrisponde al profilo di dipendente legato alle sorti dell’azienda e volenteroso di accrescere se stesso, è sensibile ai feed back emotivi comunicati dalla proprietà in misura enormemente maggiore della somma del suo stipendio.

Un piccolo elenco di consigli utili per raggiungere il fatidico ambiente di lavoro eccellente.

1. Adeguato stipendio
2. Adeguata mansione
3. Adeguate responsabilità
4. Lavorare in un gruppo spinti da politiche comuni
5. Il manager o proprietario deve avere rapporti diretti ogni giorno
6. Il manager o proprietario ascolta veramente
7. Il manager o proprietario mantiene le promesse
8. Il manager o proprietario chiede consigli
9. Il manager o proprietario chiede pareri
10. Il manager o proprietario chiede partecipazione
11. Il manager o proprietario accorda premi e benefit sulla produzione
12. Il manager o proprietario fonda le basi della sua azienda sulle capacità dei suoi gruppi di lavoro
13. Il manager o proprietario comunica direttamente a tutti le strategie e le politiche aziendali.
14. Il lavoro dovrebbe essere organizzato come un processo o una procedura.

L’ORGANIGRAMMA

Fondamentale in una PMI la costituzione e la rappresentazione grafica dell’organigramma.

Esso non è solo una mappa delle posizioni gerarchiche di un azienda, ma è un modo di comunicare.

Sembra un po’ obsoleto voler inquadrare le persone dentro un ruolo o un livello in quest’epoca dove l’aspetto psicologico e motivazionale trionfa sui poteri formali che l’azienda offre ai suoi collaboratori, ma è anche vero che se in altre tipologie industriali si stanno abbandonando certi criteri sono forse ancora validi nelle PMI alberghiere, se si analizza il grado di cultura aziendale media di un capopartita o una addetta ai piani.

A nostro avviso è importante che l’imprenditore, specie colui che cambia spesso dipendenti (stagionali), comunicare le gerarchie e i specifici ruoli di ciascun dipendente inserito nel tessuto aziendale.

Per far ciò, proponiamo all’azienda di organizzare un assemblea con tutto il personale all’inizio della stagione o all’inizio dell’anno commerciale e oltre a comunicare le strategie e le politiche per l’anno corrente, consegni una copia del regolamento aziendale interno (come prevede la legge), illustri l’organigramma, comunichi, se lo ha previsto, il piano di incentivi e premi produzione e infine offra un abbondante cocktail.

   IL CASO

 Ecco un esempio di organigramma per un azienda alberghiera con un trend operativo medio di 25.00/30.00 coperti annui, senza considerare colazioni e personale.

Consideriamo il solo reparto di ristorazione, in ogni caso di gran lunga il reparto più oneroso e articolato di una struttura alberghiera media con una classificazione di 4 stelle e (stando ai parametri di coperti ) con almeno 70 camere e un piccolo avviamento di banchettistica scisso dall’hotel.

Con questo organigramma si può far fronte anche ad un servizio di complimentary nelle camere e si ha la possibilità di fornire un servizio colazioni con hostess e servizio alla carta.

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

Reparto Ristorazione

Organigramma del personale

Altri reparti                                                                                Altri reparti

Con questa squadra di persone che deve operare in sintonia come gli ingranaggi di un orologio, pensate che cosa potrebbe succedere se a cascata, dal manager al plongeurs, non si attuasse una comunicazione fitta, efficace e efficiente.

     LA COMUNICAZIONE VERBALE

 Prendiamo ad esempio il caso appena descritto.

Nel reparto cucina e sala abbiamo 16 persone di cui un self manager rappresentato dall’F&B.

In questo caso il manager o imprenditore ha deciso di dare in “gestione” ad un tecnico, l’aspetto commerciale e operativo del reparto di ristorazione.

Nella maggioranza dei casi un azienda di tali dimensioni commerciali (28/30.000 cop x 15/18 dipendenti operativi) rinuncia a quest’ultima figura, incarnata dal direttore o dal vice se non dal proprietario, ma siccome la proprietà sta avviando un programma volto all’espansione dei vari servizi di somministrazione, ha deciso di inserire un tassello intermedio fra dirigenza e capiservizio.

Vediamo come si dovrebbe svolgere la comunicazione per ottenere lo scopo X, previsto dalla strategia aziendale, dalla proprietà fino al settore operativo.

Ovviamente tutto parte dalla strategia

Strategia a medio termine : almeno 5 anni

Feed back

Forse sembrerà complicata ma, nella procedura sopra esposta, c’è tutto quello che serve fare per ottenere un team e una squadra di lavoro affiatata.

• Quindi partendo dalla strategia, la direzione definisce i principali punti chiave che vuole ottenere per raggiungere i scopi aziendali di settore.
• In sede di riunione li comunica al gestore del gruppo di lavoro che in questo caso è l’F&B.
• l’F&B prepara un piano di lavoro per i caposervizi e un rapporto per la direzione.
• l’F&B in sede di riunione con i C.S. comunica gli obiettivi aziendali e le relative azioni da fare per ottenere ciò che la direzione vuole, discute le operazioni e se possibile ne raffina i contenuti con i C.S.
• I C.S. indicono una riunione di reparto e insieme ai propri collaboratori si dividono i compiti, le mansioni, le competenze e le responsabilità dello standard di lavoro (F&B presente)
• I C.S. faranno riunioni di reparto settimanali per tastare il polso di eventuali malcontenti o per determinare azioni correttive.
• Una volta raggiunto lo standard di lavoro, l’F&B programmerà riunioni quindicinali con i C.S. per mantenere il livello di motivazione e controllo adeguati
• La direzione e l’F&B si riuniranno per aggiornarsi sull’andamento dei programmi stabiliti

Questa è la cronologia e la procedura per una corretta comunicazione all’intero di un gruppo di lavoro. Risulta chiaro che a parte le varie riunioni di reparto o di dirigenza tutti devono avere rapporti umani con tutti. Ciò è fondamentale per comunicare nel modo più schietto e chiaro che non esistono persone o entità superiori.

Nell’ambito di una comunicazione possono verificarsi le quattro possibilità esposte:

VV= vincono tutte e due le persone che comunicano

VP= vince una

PV= vince l’altra

PP= perdono tutte e due

 In una buona comunicazione l’unica formula che vale è quella dove tutti vincono

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

 Un altro aspetto della comunicazione fra i diversi livelli operativi (dal management ai livelli subordinati) è la comunicazione non verbale essa è forse ancora più importante di quella verbale poiché non può nascondere la verità o comunque il reale pensiero di chi ci sta davanti. Dunque la regola numero 1 per essere leader efficaci è quella di porsi in maniera sincera e costruttiva liberandosi dai pregiudizi.

Indizi di menzogna o nervosismo:

1. Toccarsi frequentemente i labbro superiore, naso, guance, mento o capelli.
2. Coprirsi la bocca
3. Rapide contrazioni del volto
4. Gesticolazione troppo lenta o troppo veloce
5. Tamburellare il pavimento o la scrivania
6. Mani chiuse a pugno
7. Aggiustarsi la cravatta, la giacca o i pantaloni
8. Evitare di guardare l’interlocutore
9. Sguardo diretto verso la porta d’uscita.

Indizi di chiusura:

1. braccia conserte
2. gambe serrate
3. contrazioni della mascella
4. allontanarsi dall’interlocutore

Indizi di diffidenza:

1. restringimento delle pupille (difficile da stabilire)
2. angoli della bocca ripiegati in giù
3. stretta di mano sfuggente
4. sorriso falso sopracciglia e angoli della bocca asimmetrici

Indizi di sicurezza:

1. sguardo diretto al centro della fronte dell’interlocutore
2. testa leggermente all’indietro
3. braccia dietro il corpo
4. gambe leggermente divaricate
5. posizione eretta sulla sedia

Indizi di gradimento:

1. Pupille dilatate
2. Gesti ampi che tendono a dare enfasi
3. Guardare in viso a lungo chi sta do fronte
4. Espressione distesa e sorridente
5. Piedi paralleli al pavimento

Bisogna fare attenzione a non confondere degli indizi emotivi con delle abitudini consolidate o degli atteggiamenti personali ed inoltre non è neppure simpatico squadrare la persone cui si ci pone davanti, in ogni caso qualche volta la conoscenza di certi riflessi ritorna utile.

Tornando al caso preso in questione, abbiamo visto come dopo una procedura di comunicazione verbale e scritta diremo a cascata, (attraverso riunioni programmate) si è passati a relazioni comunicative non verbali ed emotive per il controllo di tale gruppo di lavoro.

LA RIUNIONE

L’importante è dare grosso valore al momento della riunione e ai temi del giorno, così come stabilire nel programma di lavoro che nella riunione” deve esserci una piccola serie di regole da non trasgredire e di concetti da sapere:

1. Non essere mai in ritardo: è la prima mancanza di rispetto verso chi è riuscito ad arrivare in orario.
2. Non interrompere mai quando una persona non ha ancora finito il proprio discorso.
3. Le riunioni hanno sempre un tema o un argomento del giorno: non si deve uscire dal programma.
4. Non giocherellare o distrarsi con oggetti quando uno parla, è carino stare attenti anche con lo sguardo.
5. Le riunioni si fanno per migliorare l’ambiente di lavoro e le la qualità della vita professionale di tutti, quindi sono un bene comune e non un over time imposto dall’azienda.
6. Il turno di chi deve parlare segue una cronologia, se non si ha niente da dire si passa.
7. Ogni idea non è abbastanza stupida per non essere detta.
8. La riunione deve essere sempre costruttiva e portare a qualcosa di concreto e non ridursi a chiacchere sterili.
9. Le riunioni possono essere indette dai livelli operativi verso i livelli dirigenziali.
10. A qualsiasi livello aziendale una riunione deve avere un rapporto scritto: chi, cosa , quando, actions. Tale rapporto sarà chiuso quando le azioni saranno ottemperate nei modi e nei tempi previsti.

Queste sono regole forse anche banali e ovvie, ma provate a mettere intorno ad un tavolo 5 o 6 persone dopo un turno di lavoro o nel mezzo del loro lavoro ordinario e vedrete quello che accade se non si ci impone delle regole serie.

       LA MOTIVAZIONE

 In effetti nella gestione delle risorse umane la prima domanda che deve farsi l’imprenditore è: sono contento del lavoro che svolge il reparto? È abbastanza curato o è abbastanza efficiente? Che statistica di assenteismo o che numero di malattie ho raggiunto in un anno? Quante dimissioni registro in un anno? Il cliente mi ferma per farmi i complimenti? I miei dipendenti sono legati da interessi alternativi o sono semplici estranei?

A volte da queste semplici domande si può capire il grado di motivazione presente nell’organico di un gruppo.

È’ importante per un manager o un imprenditore sapere sempre il grado di motivazione dei gruppi di lavoro di ogni reparto. A questo proposito si potrebbe mettere a punto degli strumenti volti proprio a capire il cosiddetto “tasso di appartenenza” dato che più è elevata la motivazione e gli stimoli del dipendente maggiore sarà il senso di appartenenza all’azienda.

Uno strumento consolidato è l’indagine di gradimento: attraverso un rapido questionario distribuito al dipendente si possono ottenere delle statistiche di gradimento del lavoro svolto.

Le uniche regole sono che tutti dovranno riconsegnarlo compilato e che l’azienda assicuri il totale anonimato.

Le domande rivolte sono quelle che stanno più a cuore all’imprenditore e devono essere chiare e semplici, senza nascondere strategie psicologiche o manipolatorie e che raggiungano lo scopo di sapere il reale stato emotivo e interiore del dipendente.

Dopo lo spoglio di tali questionari, (anche un piccola azienda con 10/12 dipendenti potrebbe farlo)

si capirà se ci sono dei problemi sotterranei e delle incomprensioni di natura relazionale e professionale.